所属栏目：经济学论文发表 发布时间：2011-02-25浏览量:158
副标题#e#摘要： 资源、能力与竞争能力是一组非常重要的概念，它们构成了企业竞争优势的基础。改进企业内部的资源、能力与竞争能力状况就成为企业战略最为重要的可控变量。
关键词：资源、能力与竞争能力
一、资源
资源(Resources)指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。需要注意的是，这里的资源概念与会计人员所说的资源概念有所不同，要比会计人员使用的资源概念宽泛得多。从大的方面来说，资源可以分为有形资源和无形资源两大类。有形资源是看得到、摸得着、可以数量化的资源，它们通常可以在账面上反映出来；而无形资源则主要包括诸如专利、商标、版权等知识产权、Know—How、网络、企业文化以及与产品(服务)和公众利益相联系的企业形象等方面，通常并不在(或不能在)账面上反映出来。概括而言，有三种类型的有形资源和五种类型的无形资源。
将有形资源占企业资源比重较大的企业称之为“有形资源密集型企业”，而把 形资源占企业资源比重较大的企业称之为“无形资源密集型企业”。有形资源易于识别，也容易评估，因此也就容易通过外部市场进行交换，最通常的办法是用资金从外部市场购买。它同人们常说的“资本密集型企业”有很大的相同之处。
无形资源的识别与评估就相对困难得多，因此也就很难通过外部市场来获得(在这里，市场失效)。它是同“知识密集型企业”相联系的。如果企业拥有的资源其他企业也很容易拥有，那么企业的持久竞争优势就很难建立起来；反之，如果企业拥有其他企业很难拥有的资源，那么，这些资源就可以成为企业成就竞争优势的重要来源。很显然，有形资源容易获得，而无形资源很难获得。因此，构建企业持久竞争优势的重点应当是放在无形资源获取上而不是有形
资源的获取上。
有人将19世纪、20世纪和
现在的问题是，在相当多的企业里，管理者对无形资源的认识还相当肤浅，突出表现包括：重设备等硬件投资，轻技术等软件投资；重企业外在形象建设，轻内部管理建设；重组织程序、制度等硬性规定，轻学习与创新氛围。这种状况如果不改变的话，中国企业的持久竞争优势就很难建立起来。
二、能力
我们将能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力(Capabilities)。能力集中体现为管理能力。竞争优势的基础是企业拥有的资源。但是单个资源通常并不能形成竞争优势。就像一个拥有众多球星的球队，如果没有对这些“大腕”的有效组织管理，这些“大腕”并不能构成球队的竞争力。没有能力，资源就很难发挥起作用，也很难增值。从此意义上说，管理与资源一道构成了企业竞争优势的基础。美国的哈雷摩托车公司是世界上最早开发出摩托车的公司之一，第一次世界大战期间第一个冲入德国的美国士兵就是骑着哈雷摩托车。由于哈雷摩托车具有悠久的“光荣历史”，它在美国人的心目中一直具有非常稳定的企业形象，曾经占领了美国摩托车市场份额的70％。但是60年代以后，随着本田等日本摩托车的进入，哈雷在美国的市场份额急剧下降，公司一度达到行将破产的边缘。究其原因，不是哈雷没有资源，它有规模，有比日本企业更好的设备，有品牌形象，有美国本土的“地利”、“人和”，而是没有整合资源以适应新的竞争环境的能力。而它的竞争对手(如本田公司)由于具有市场创新的能力，能够发现和适应美国妇女对小型摩托车的需求；具有持续降低成本和提高质量的能力，从而打败了所有的欧、美摩托车公司，取得了美国摩托车90％的市场份额。
作为联接企业各部分的粘合剂，能力产生于有形资源与无形资源长时期的相互作用。能力的基础是企业的人力资本。这是因为资源的开发、传递与信息交换只有通过“人”才能够实现。正如一家大公司的总裁所说的：“每一个竞争者都可以购买和使用与我们完全相同的机器和设备，但惟有一样东西他们购买不到——我们的员工对企业的投入和他们的技能。”
能力通常也表现在其它职能方面，如研究与开发、制造、营销、信息系统与财务管理等方面。比如康佳的研究开发能力较强，长虹的制造能力较强，海尔的营销和服务能力较强。
还有一些能力具有跨职能、综合性的特点，只有对更多类型的资源和职能部门的整合，才能体现出来。例如，创新能力、学习能力、战略性的整合能力等。例如，美国的
三、竞争能力
这里的竞争能力(Competencies)，不是指企业具有什么资源或能力，而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套”能力。有些学者称之为“独特竞争能力(distinctivecompetencies)”。
资源(生产过程的投入)和能力(将资源组合起来完成一项任务或作业)为企业提供了在制定和完成战略任务时所需的基础。但是，并不是所有的资源与能力都能够成为战略性资源和能力，只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力才是竞争能力。
竞争能力是这样重要，以至于我们仅仅有了上面的定义还是难以正确地判断什么样的资源与能力才能成为竞争能力。为此，一些学者做了大量的实证性研究，归纳出了判断某项资源或能力是否是竞争能力的六个标准：
1．稀有性
这种资源或能力是企业独有的还是大家都有的?如果竞争者也广泛拥有这种资源或能力，那么这种资源或能力就不是竞争能力，因为它不能使企业产生竞争优势。这是检验资源或能力价值的基础。其它的检验标准都是这个检验标准的某一个方面。 I
2．难以模仿性 I
这种资源或能力很难复制吗?如果这种资源或能力很容易复制的话，那么这种资源或能力就会很快在竞争企业中传播开来，企业也就丧失了竞争优势。有下面一条或四条原因共同出现不可模仿性才能建立。 l
第一个条件，实体独特性。例如企业抢占了一个(些)有利的地理位置，如优越的建厂地点或是寡占的零售网点，其他竞争者再很难占有这样好的位置。这是容易识别的难以模仿的例子。但是这种难以模仿性通常对竞争能力的贡献不如另几个条件大。
第二个条件，路径锁定性。企业开创了一种战略途径，而其他竞争者很难再通过这种途径建立竞争优势。比较典型的一个例子是国际上两个著名的涂料公司立邦公司与ICI公司在中国市场上的竞争案例。立邦公司进入中国市场较早，一开始就把建立强势品牌作为企业竞争战略的一项重要举措，每年都在中央电视台等多种媒体上投人数千万元的广告费，以至于在许多地方人们把建筑涂料就称之为“立邦漆”。IcI公司比立邦公司晚进入中国市场两年。一开始它也采用高强度广告促销的方式，花了很多钱但是效果不佳。一个重要的原因是立邦公司先入为主，已经在消费者中建立了很强的品牌形象。这使得IcI不得不重新考虑转换战略的问题。
第三个条件，因果模糊性。当竞争者难以分析清楚对手是因为什么资源或能力而形成了竞争优势的时候，也就不能找到模仿的途径，这时候这种资源或能力就可以成为竞争优势。
第四个条件，规模威慑性。规模是一种威慑力量。当一个企业通过远远超过竞争对手的规模进行资源投资的时候，可以对竞争对手形成竞争优势。这种情况不是竞争对手不能模仿，而是竞争对手不敢模仿。
3．持久性
这种资源或能力会很快贬值吗?有的企业可能拥有一时的优势，例如成本优势，但是这种优势可能会随着时间的推移、产品的成熟和竞争战略的趋同而丧失。例如，万燕公司是我国第一家引进国外散件组装VCD的企业，开始的头两年销售十分火爆。但是不久它的优势就消失殆尽，因为它的优势仅仅是抢占了先机，而这一点优势很容易被后来者赶超。
10年来，随着市场经济的建立，在国内企业竞争逐渐加剧的过程中，企业管理咨询也随之红火起来。这个过程已经经历了两个阶段：点子阶段和策划阶段。所谓“点子”，就是针对企业销售的问题，用火花式的一个点子来激发销售。在企业经营管理低层次的昨天，这些点子还真能解决企业销售不畅的一些问题。一时间“点遍中国”的“点子大王”雨后春笋般地冒了出来。但是很快，被点子“激活”的企业又再度陷入困境。原因是这些点子给企业所带来的竞争优势没有持久性。其后的“包装”、“策划”虽比点子更加综合、更加深入地为企业带来了竞争优势，但是由于“重外”(重点解决企业的外部形象)而“轻内”(对企业内功锤炼不足)，也很快使企业的竞争优势化为乌有，有的还为此背上了沉重的包袱。这说明：企业依靠点子和策划不能形成竞争优势，咨询公司靠出卖点子和策划也不能形成竞争优势。企业需要精细化的管理，锤炼内功，咨询公司需要精细化的咨询运作，才能使双方都形成竞争优势。
4．获利性
这种资源或能力能够使企业获益吗?有些资源或能力对企业来说并不能获益或者获益很少，他们不能形成企业的竞争优势。例如，国内足球俱乐部的投资者很少能够获得与想象的投资回报相一致的回报，倒是球员(资源)的回报丰厚，年收入高达百万元。有的企业拥有非常能干的员工(资源)，员工的工资很高而企业严重亏损。有的老板无可奈何地说“真不知道是我给他们打工还是他们给我打工?
5．替代性
这种资源或能力是可以用其他资源和能力替代的吗?如果企业的资源或能力能够被竞争者用其他的资源或能力所替代的话，那么这些资源也不是竞争能力。 长期以来，我们有很多的经济学家认为，中国应当按照比较优势的国际分工理论来设计我国的产业政策，例如，我国在劳动力成本上有优势，应当大力发展劳动密集型行业。但是，劳动力成本比较优势理论对一些情况是适用的，而对另一些情况就不适用。因为在一些可以实现高度自动化的行业，高劳动力成本的国家的企业可以通过设备的智能化、自动化来替代劳动力。在这种情况下，低廉劳动力资源就不再是竞争能力。
6．优越性
这些资源或能力是最好的吗?这个检验回到了一个基本的真理：在竞争中，绩效总是相对的。很多企业在进行长处与短处的评价过程中，轻易地就将企业的长处贴上竞争能力的标签。在分析中，企业承认较之竞争对手有短处，但是在同时又宣称企业至少有七个核心竞争能力。真是自欺欺人!只有企业的竞争能力显示其竞争优势，也就是这些竞争能力超越竞争者所拥有的能力的时候，才是有价值的。
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四、竞争优势
竞争优势，或是确切地说持久竞争优势，产生于企业的顾客价值创造战略，即用什么方法创造顾客价值。当现有的和潜在的竞争者没有实施与企业同样的顾客价值创造战略的时候，或是竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处的时候，我们就说企业具有持久的竞争优势。
竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的。企业能够很好地满足顾客的需要，为顾客创造比竞争者更多的价值，企业就有竞争优势。竞争能力是用企业是否具有竞争优势来衡量的。企业具有竞争优势，一定是因为某种原因，或是拥有独占的稀缺资源(例如，拥有世界范围内绝无仅有的稀有金属矿山)，或是因为企业具有独到的整合资源的能力。这样的资源或能力就是竞争能力。当资源或能力满足上面的六条标准时，企业才能形成竞争优势，这些资源或能力才能称为竞争能力。判断竞争优势的源头至关重要，只有溯本求源，才能找到开发和提高竞争的管理要素。实际上，关于关于资源、能力、竞争能力和竞争优势的概念的意义不在于构造一套概念体系，重要的是他们可以为管理者提供一个思考、挖掘企业竞争优势的工具。
五、竞争能力管理应注意的问题
竞争能力管理同战略管理的其他问题一样，不论从理论上还是从实践上都是年轻和不成熟的。有三个问题需要注意：
第一个问题是概念的理解与使用问题，重点是对“竞争能力”和与此相关的“核心竞争能力”的理解与使用。竞争能力被赋予高度重视是20世纪90年代以后的事情。首倡者是普拉哈拉德(c．K．Prahalad)和哈梅尔(Gary Hamel)。他们认为，迈克尔、波特的观点过于强调“定位”，即通过选择一个好的行业或行业细分来获得竞争优势，忽视了竞争优势的企业内在来源，导致企业为获得竞争优势而频繁地“转行”或是进行“过度的”多样化的发展。在对一些成功战略进行典型解析以
“核心竞争能力”的思想非常重要，但是没有把它作为一个基础概念，主要有三个原因：首先，“核心”一词有“惟一的”含义，有一个是核心的，其他的就是辅助的。有些企业的确有一个“核心竞争能力”，其他能力都是这个“核心竞争能力”的补充和衍生，但是更多的具有竞争优势的企业并不仅仅是拥有一个核心
竞争能力，而是拥有一组对竞争优势有重要贡献的能力，这些能力不是“主一辅”关系，而是相互作用的并列关系。因此将“核心竞争能力”看做是竞争优势的惟一源泉就有挂一漏万的可能。其次，正是因为这个原因，一些企业在用“核心竞争能力”审视企业的战略管理时，发现识别“核心竞争能力”不仅很困难，而且有时根本不可能。再次，“核心竞争能力”的概念体系是：资源一能力一核心竞争能力一竞争优势，它忽略了资源也能够直接成为竞争能力和形成竞争优势。正如前面讨论的，单个的资源很难成为竞争能力，但不能完全排除有这个可能。实际上，工业革命时期的竞争优势主要是依靠资源，而且是低级的“原料资源”。
第二个问题，对诸多的资源和能力如何管理。
前面已经讲过很多，从资源对竞争优势的贡献来看，有形资源易被模仿，无形资源则相对较难。因此，构建竞争优势应当多从无形资源的方面考虑。
从能力的角度看，单项的职能能力易被模仿，因此，单项的职能能力很难构成竞争优势，特别是持久竞争优势。跨职能的综合能力和多项职能能力联合而成的能力因为其内在关系对竞争者来说很难识别，因此而形成的竞争优势就具有很强的持久性。尤其是在行业已经成熟，产品差异化已经很困难的情况下，这种综合能力就显得格外珍贵。通常，这些能力不是技能，而是观念和氛围；不是技术，而是以企业文化和人力资源管理为基础的知识管理。这种能力不会因为时间的流失而贬值，相反，倒会因为时间的流失而弥足珍贵。
第三个问题，竞争能力的扬弃与升值。
竞争能力的根本标准是看它是否能够支持企业的竞争优势。就是说，只有在它与战略紧密相关，当利用它们能发现外部环境的机遇并能够牢牢地抓住机遇的时候，才称它是竞争能力。管理者不能仅仅因为看到某一项竞争能力的历史贡献而忽略了对它的审视、升值、扬弃和放弃，使它成为一种一成不变的东西。那些曾经为竞争优势做出重大贡献的竞争能力，有时也会在需要对战略进行变革的时候成为一种很强大的阻力。然而全球经济突飞猛进的变化使企业不能总是停留在原有的竞争能力上。认识不到这一点的企业很快就会发现他们已处于竞争劣势之中。因此，经理们应当在支持现有竞争能力的同时鼓励那些可能引出新的竞争能力的开发，并均衡两者之间的关系。
总之，在全球化经济中，传统竞争优势的来源诸如劳动力成本、资本成本及原材料等相对来说已不是非常有效了；了解企业环境、行业环境和竞争环境的性质，找到一个有利于企业发展的“好的定位”也不是很有效了。竞争者无孔不入，竞争无处不在，没有哪一项竞争优势能永远存在，每一个企业都应在挖掘现有优势的同时利用其资源、能力和竞争能力去创造未来的优势。在新世纪，评价优秀管理者的标准将更多地基于他们对企业竞争能力的认识、培养和挖掘的能力。